企业文化在很大程度上类似于家风，我们也可以称之为“企风”，是企业员工认可的价值观和工作作风，是员工在企业日常工作中表现出来的工作态度和行为

　　企业文化在很大程度上类似于家风，我们也可以称之为“企风”，是企业员工认可的价值观和工作作风，是员工在企业日常工作中表现出来的工作态度和行为。

　　企业文化对企业发展壮大的影响作用不言而喻。很多企业甚至不惜重金聘请咨询公司帮助打造企业文化，制作各种标语、看板、宣传片等，对员工进行宣贯，以为只要让员工记住这些文化内核，企业文化就自然而然形成了，员工的价值观和行为就会向着公司期望的方向转变。

　　企业文化应融合企业历史、创始人个性与CEO管理风格，继承和发扬他们的强项，淡化缺陷，找准定位，提出具有本企业特质的精神、理念和行为，并将这些精神、理念、行为特质在员工中广泛传递，从而概括、提炼升华为企业大多数人认同的价值观、理念和行为风格。

　　别人的企业文化内核再好，并不一定符合企业自身的定位和现状，不被企业大多数员工理解和认同的价值观和文化理念，都难以落地城市化的含义和意义。

　　企业文化的形成需要较长时间的沉淀，管理者可以每年突出一个重点，如“变革文化年”“执行文化年”“利他文化年”“诚信文化年”“团队协作文化年”等。

　　企业应自上而下推动和宣导这些工作重点，将其纳入年度工作计划，并围绕着计划和重点，策划和组织相关活动，让员工通过参与这些活动，感知并深入理解公司所倡导的价值观和理念，从而体现在员工的工作行为中。

　　例如，企业发生工伤事故后，有的管理者想的是如何减少公司损失，有的管理者想的是如何给予员工人性关怀，并总结事故的教训，在公司开展安全生产教育活动，排除生产过程中的安全隐患。管理者不同的理念和做导致员工对事故处理的不同感受，影响其对企业价值观的认同。

　　又如，许多企业都会举办年会，但内容却千差万别。有的企业搞一个尾牙，让全体员工大吃一顿，然后再抽个奖就完事了；而有的企业以年会为切入点，将企业价值观和理念嵌入其中，设置表彰环节，宣传优秀员工的先进事迹，让他们获得成就感，从而给全体员工指明努力方向。

　　也有些公司将发展历史通过动漫或沙画的形式展示给员工，并配以解说，讲述公司开创者、有影响力的老员工、有突出贡献的优秀员工等前辈榜样是如何克服困难，发扬企业精神，带领企业一步步获得今天的成就的。通过那些令人动容的故事传递价值导向，令员工不仅印象深刻，也极容易感动并认同。

　　这样的年会，比那些只是让员工表演节目，吃饭抽奖的年会更有意义、更难忘，是塑造企业文化的绝佳切入点。

　　精神文明建设要有物质文明作为基础，很多企业在后勤保障方面却舍不得投入。例如，有一家老牌上市公司，该公司的办公楼、办公室都干净、美观，办公设施配置齐全。

　　然而北京城市简介，该公司的车间却是另一番场景，环境破旧不堪，墙皮泛黄剥落，张贴的标语布满灰尘，生产工具随意摆放、物料堆放杂乱无章、模具散乱放置……试想，在这种环境中工作的员工，会形成一种什么样的工作习惯和作风呢？企业所倡导的文化能在他们的工作中体现出来吗？企业不舍得在基础设施硬件上投入，就无法营造良好的工作环境北京城市简介，不能把物质文明建设好，那么精神层面的企业文化就失去了赖以生存的基础。

　　企业制度是企业文化的载体和具体体现。制度、规定如果与企业精神、理念和价值观不一致，甚至相矛盾，那么这个企业的文化自然就会形成“两张皮”，说一套，做一套。

　　因此，企业必须重新审视和梳理各种规章、制度、规定等，将企业倡导的精神理念、价值观与制度中的每条规定进行对照，如果有不一致、相矛盾的地方，就必须修正。

　　这个工作存在一定难度城市化的含义和意义，比如有些公司制度中的某个条款甚至与《劳动合同法》相违背，更别说突出“以人为本”“企业诚信”之类的理念了。所以，企业文化建设必须从制度着手，将企业的价值观融入其中，通过制度的执行，践行企业文化和经营管理理念。

　　管理者是企业文化落地的第一推手，在日常管理工作中，管理者的价值取向、管理措施的出发点，以及处理问题的方式方法最能起到表率作用，时时以公司倡导的价值观和文化理念为依据做出管理决策和判断，才能让全体员工感受到优良的领导作风和企业文化，并在员工日常工作中逐渐内化成为企业文化。

　　例如，一家印刷企业的绩效考核办法规定若产生了不合格品，从车间主管到印刷机台的机组人员都要承担公司纸张成本损失的60%，由于这个规定导致这个公司印刷车间的主管和机长为了逃避责任，都不敢轻易确认印刷首件，无论要等到多晚，一定要让客户来确认首件，如果客户不在，就让业务员代表客户来确认。

　　究其原因，还是制度不符合“以人为本”的文化理念。又如，一家企业为了降低生产车间的不良品率，给予每位值机员工2.5%豁免权，即每月产生的废品不超2.5%时，对员工免于处罚，超过部分，按材料成本计算由员工承担。

　　结果，车间管理人员为了体现公司“团结协作”的精神，每个月将超过2.5%的废品平均分摊到车间其他未超标的员工身上，确保所有员工都未超出2.5%的总目标。

　　这样的做法表面上看很是和谐，发挥了团队协作精神，貌似车间管理者的领导力更强了，却掩盖了问题员工的过失，导致问题员工失去了培训和提升技能的机会，还让管理层无法找到废品产生的真正原因，失去改善和降低废品率的机会。

　　处理企业日常工作时，如果管理者能够时刻践行企业文化，有意识地体现企业价值观和文化理念，企业文化又何愁不能落地呢？

　　培训是学习专业知识和提升文化理念的重要途径之一，企业文化建设离不开各种形式培训与各种渠道的宣传。特别是针对新员工，培训能够在短期内让其对企业文化从认知到认同，再逐渐融入日常工作。

　　值得注意的是，培训并不是给员工，培训内容必须要有说服力，最好是列举本企业的案例，用活生生的人和事，让员工感受到企业文化的精髓。

　　不少企业在做类似培训时，往往都在讲某某知名公司的企业文化案例，这些企业的员工素质、工作环境、薪资待遇与本企业并没有可比性，与其说这些假大空的内容，不如讲讲员工身边的真实案例，真实才是打动受众的前提。

　　首先在新员工招聘环节要设置一些关于文化理念和价值观的测试，不符合公司定位的坚决不予录用。其次，在公司大力宣导过程中，要定期对员工的价值观和理念进行考核，可以融入公司的绩效考核当中，并设置专项的考核内容和评议内容。

　　对于不达标者，指出其改正方向，连续两次不达标者坚决不用和淘汰，通过强制推行使企业文化有效落地。

　　看过广场升国旗仪式的人都有这样一种感慨，这个升国旗的仪式比任何爱国主义教育课程的效果都要好。可以说，有形式才会有内容。企业在一些重大活动、大型会议等场合，也需要有一套展示本企业文化的外包装和表现形式，打造属于本企业的仪式感。

　　例如，在公司年度会议、月度经营会议、年度表彰会议等重要活动时，可以让全体管理人员起立一起朗读企业文化内容，诸如愿景、使命、价值观、管理理念等，也可以根据不同的会议性质，设计不同的内容。

　　又如，在下达公司年度销售任务、年度绩效目标时，可以举行一个目标和任务签订仪式，并给各部门设计宣誓环节，这样可以强调员工对工作目标的重视程度，激发他们内在的动力，同时当众宣誓能够起到督促的作用。

　　仪式是文化外化的一种表现形式，不能简单理解为形式主义，只有让员工有仪式感，文化内涵才能逐渐深入人心。

　　企业文化的宣传、培训等活动需要持续开展。不少企业刚开始时，还能坚持做，特别是那些请过咨询公司策划和辅导的企业，在咨询师辅导期间都做得挺好，一旦离开辅导，很快就坚持不下去了。

　　这里有两方面原因：一方面是企业高管认为这就是在搞形式主义，心里是不认可的，只是没有表现出来，老师一走，就自作主张地取消了，企业很快就被打回原形；另一方面是管理者的惰性造成的，大多数员工都有“上面检查什么就做什么”的心态。

　　管理层一旦不检查或放松检查，事情也就不做或偶尔做一做了。因此，企业必须有监督机制，定期检查文化活动的开展情况，在公司例会上汇报和总结。■