朱远刚：谢谢主持人！各位CIO朋友们、嘉宾，大家下午好！现在可能已经快到晚上了，既然时间已经拖得挺严重了，所以我一会儿的分享会加快一下速度，我觉得后面几位朋友可能都要加快一下速度，今天的时间确实挺长的

　　朱远刚：谢谢主持人！各位CIO朋友们、嘉宾，大家下午好！现在可能已经快到晚上了，既然时间已经拖得挺严重了，所以我一会儿的分享会加快一下速度，我觉得后面几位朋友可能都要加快一下速度，今天的时间确实挺长的。

　　首先感谢一下企业网D1net和范总给我们一个机会进行分享。今天跟大家简单介绍一下李宁公司在数字化转型的一些实践，我们在数字化方面做了一些事情，但是不能算非常成功或者取得非常大的成果，今天只是跟大家初步分享一下我们的进展情况。

　　简单介绍一下我们公司，大家可能对李宁不陌生，但是我们这几年发生了很大的变化。李宁公司是1990年李宁先生创立的一家公司，我们去年的销售刚刚突破百亿的规模，应该说这两年还是很不容易的。我们曾经在2010年的时候就将近百亿的规模，但是徘徘徊徊了好几年，到了去年2018年才最终突破百亿的销售收入。去年我们全国大概有7000多家门店，我们的线上业务也在持续高度增长，这几年线上业务已经占到公司整体销售收入21.1%的比例。同时我们去年公司推出了“中国李宁”的系列产品，并参加了纽约巴黎时装周，这个产品当时引起了自媒体和消费者的轰动，我们李宁公司当时也被誉为“国潮行动”的领军者。

　　说到数字化转型，我先简单分享一下公司大的转型背景和战略。这张图是我们公司现在以消费者为导向的销售战略，这个战略是李宁先生在2015年回归公司负责日常运营管理之后提出的整体转型战略，其实核心的观点就是以消费者为导向、以消费者为中心，提供给消费者更好的产品、更好的体验。当然我们希望在消费者的全渠道触点当中，不管是第三方平台、自有渠道、还是社交媒体当中日常生活图标，能够给消费者提供更好的消费体验、服务体验和运动体验。

　　那么要提供更好的体验，其中有一点很重要的是数字化支撑、数字化变革的战略规划。对于数字化的变革和规划，作为IT部门来说，我们一直在思考我们能做什么。因为像我们这种传统企业来说，想要用数字化的手段去引导业务甚至推动业务，现在可能还比较难，我们靠数字化产生一些新的业务模式、产生一些新的业务变革的难度还是比较大的。所以我们要思考IT部门首先能做到一件事情，就是帮助公司做好内部的数字化运营平台的变革这件事情，这个和雷总上午讲的三个数字化变革是一样的，首先是内部运营管理数字化变革的动作。

　　围绕整个数字化运营平台的搭建，我们在几个层面做这个事情，首先是系统层面，包括我们原有的系统日常生活图标、包括这两年新做的系统，我们都希望能够打造公司的规划设计、组合订货、生产铺货、门店运营完整的端到端业务流程、业务链条的支撑平台。更重要的是打造一个数字化决策平台，数字化决策平台基本上是类似于现在的大数据或者数字化中台概念，我们也是会用到自己内部的数据，包括第三方合作获取的数据，去建设我们的数字化中台的决策平台。这个决策平台更多的是通过一些应用模型支撑到现在的业务系统快速甚至自动化决策的过程。

　　当然这个也会分到不同店铺的情况、级别、类型，可能会提供不同的方案去采集相应的数据。我们的目标是希望在线下店铺采集到消费者被吸引到店、然后进店、在逛店的时候看了什么商品、试了什么商品、到最后成交了什么商品以及后期消费者对商品使用的售后反馈情况等等完整的数据闭环的采集，这个也是希望能够把线下的动作类似于线上管理的方式，我们能够捕捉到，能够做一些相应的应用分析。

　　在数字化门店和原有的内部管理系统数据基础之上，我们也在和一些第三方合作，做整个数字化决策平台的动作。数字化决策平台我们可以叫它大数据也好、叫它数据中台也好，其实都无所谓服务型公众号名字，这是一个概念的问题。我们最终想要支持的还是公司内部业务系统的快速决策，比如说我们现在在整个数据中台的基础之上，我们已经开始做一些数据决策应用的模型，去支持我们内部的消费者分析、商品洞察分析、快速智慧决策的内容、包括商品卖点规划和卖点分析的内容、包括对于会员消费者营销的内容服务型公众号名字。其中在对门店的商品组货、配货、门店调货和补货阶段，我们现在已经开始尝试用一些数字化决策过程帮助门店做货品的决策和运营管理。

　　举两个简单的例子，其实这些概念都不是什么新鲜的东西，大家肯定也听过很多次了。但是我们在做的时候，其实我们在拿到一些行业通用的算法和概念的基础之上府谷生活网房屋出租，我们也加入了一些自有的行业特点和特殊的定义及要求。比如说我们在做消费者画像分析的时候，因为现在很多公司都能做，大家也都做在，但是更多的是输出一些基础标签，比如说性别、年龄、收入等等标签。但是在我们内部的业务需求来说，我们对消费者的定义和分析最后是必须要跟我们的产品、包括一些渠道、包括一些消费者的营销需求相匹配的，我们就必须要加入一些业务规则的定义，这些业务规则可能要通过消费者的日常行为习惯去做一些推导，最后给消费者打出一些标签，这些标签最后能够对我们公司的业务能够产生一些决策帮助的结果。当然这些标签大家也知道国家对信息安全有管理要求，我们能够获得的个人标签是有限的，我们更多的是获得一些群体标签的数据，帮助我们在业务决策、产品规划和产品组合的决策过程。

　　还有一个是智能组货的应用，智能组货的模型在我们行业可能也是一个通用的需求服务型公众号名字，因为全国有很多门店，但是不同门店的形态、位置、大小都会有区别，什么样的门店应该铺什么样的货品，可能在我们行业是大家都共同存在的一个问题或者痛点。我们之前可能更多的决定是靠业务的经验、靠人的决定，我们现在开始尝试用大数据的模型去帮助业务做出决策的过程。这个过程我们首先会对门店进行分类，进行大数据分类的算法，包括用它的各种内部和外部的属性给出分权的建议，在每个店群内部我们会再去看相应的店铺的销售情况、外部消费者的特征情况、内部对市场的定位规划要求等等，最后给出我们对不同店群的商品铺货需求的建议。

　　前面更多说的是数据中台或者大数据方面的内容，当然我们在做数据中台的同时一直在做业务中台，业务中台也是支撑我们整个数字化运营平台和对外做快速业务创新和业务变革的必须的基础能力。其实我们做这个所谓的业务中台应该算是比较早的，其实当时是2015年就开始做了，当时2015年的时候大家还没有中台这个概念，当时还不叫中台，我们一开始的出发点就是要做一个全渠道的平台，说白了当时是为了解决O2O的问题。当时没有太多好的产品能够供我们选择，所以我们当时选了一个国外的产品，一直在上面做定制开发，基本上把上面的功能都重新开发一遍，只是用他底层的技术架构做中台。随着不断的演化，我们最后把它定义成我们内部的所谓B2C的业务中台。这个业务中台首先是把公司很多孤立的系统资源进行整合，这个整合在库存方面、订单方面、管理方面、财务对账管理等等提供整合的能力。

　　在前端当然我们还有很多应用，包括线上线下、传统门店或者线上各种门店、包括第三方平台各种应用，我们都会跟现在的业务中台去做对接，提供一个快速的对消费者的服务和体验。另外我们还搭建了一个会员中台，我们原来老的B2C中台上面想再实现会员管理的功能确实难度太大了，我们没办法，又选了一个会员平台进行线上线下的打通和会员管理，也算是我们的一个会员中台。这个会员中台基本的功能都能实现，而且对前台的线上线下各个门店的业务提供支撑。对于中台这个概念，我之前也跟很多朋友、同行做过交流，我觉得算不算中台确实要看公司的实际情况和业务发展状态去决定的。但是我们一直认为，中台这个内容还是有它的定义范围或者所专长的范围的，起码我目前看到的中台产品技术能力是有一定限制的。

　　我记得前段时间有一个厂商的交流会，在会上大家分享做中台的目标，当时有一些客户朋友讲希望的目标是什么，希望未来中台能够解决除了财务记账以外的所有问题。当时我确实觉得压力太大了，起码目前的技术发展状态和厂商的能力来说能够做到这一步的确实很难，也许未来5年、10年都比较难，可能更长时间有人能做到。所以我们一直给中台的定位就是在内部跨系统的资源整合、共享和赋能的平台，但是我们很多的业务功能都还是会在后台或者前台各个专长的业务系统里面建设，我们不会把所有的东西都纳到中台当中去做。这是我个人的一个分享，但是确实在中台的具体项目实施当中要看每个公司的实际情况和业务的痛点来确定最后的实施方案。

　　对于我们来说还有一个特别的，刚刚说的中台是B2C的中台，我们后来又搭建了一个B2B中台。我们公司像我们行业B2B的管理有些东西还是很特殊的，很难找到一个适合的产品去支持，所以我们又在内部用微服务、中台架构的概念服务型公众号名字，也是和一些服务商在合作，定制开发了一套B2B的中台。这个中台可能更多的是未来把To B跨系统的能力和资源进行整合，能够对前台To B的各种业务提供快速的支持和响应。

　　这张图简单说一下，前面讲到数据中台和业务中台的内容，数据中台和业务中台到底怎么来配合、怎么来产生价值。这是借用一个厂商的一张图来说这个事情，我们认为原来大家做过传统的业务和BI系统，很多BI是起到事后报表管理监控的作用。我们现在做的数据中台或者业务中台，我们希望未来能够实现自动或半自动的快速决策的过程，也就是说我们数据中台的决策能够直接指导前端系统应用执行的动作，当然包括我们的业务中台也能够给数据中台提供一个数据中心，解决做实时数据查询和实时数据决策需求的技术方面的瓶颈，但是总体的目的是希望能够实现依据数据做快速的甚至自动化的业务决策过程。

　　最后简单分享一下，我们整个数字化运营变革的过程应该说是从2015年开始持续在做的，我们确实还算是一个中小企业，在这方面的投入肯定没有像美的等等厂商的投入那么巨大，所以说我们也是慢慢的一步一步的在做这个事情。我们预计在今年和明年是整个数字化运营平台搭建最关键的两年，我们希望在明年底按照刚才规划的运营平台基本上全部搭建完成，能够对业务开始产生全面的使用。在现阶段我们已经取得一些初步的成果，跟大家分享一下，可能大家有的时候也会比较关心我做的这些投入会不会产生业务价值。我们现在初步看到的业务价值，店铺数量就不说了，现在我们的自营门店已经上了全渠道和数字化门店的推广。对于已经上了数字化门店和全渠道门店的，我们测算了一下府谷生活网房屋出租，平均给这些门店带来额外5%的增长，可能数据不是很高，但是对于我们的体量和状态来说还是可以的数字。特别是我们线下的店铺，我们有一家分公司店铺，平均下来可以得到20%的增长府谷生活网房屋出租，这个算是做得最好的一家公司，已经非常可观了。

　　在会员层面，公司这两年通过会员平台的建设府谷生活网房屋出租，公司也在持续发力。大概在今年年初全国会员达到超过1千万的规模，而且我们是用两年时间积累下来的，我们在2016年底的时候大概全国只有80万会员，2017年和2018年会员是一个爆发式的增长，累积到将近1千万的会员规模，当然我们对会员后期的营销和服务也在持续跟进，也在持续提升他们的活跃度。我们用大数据的模型比如说组货做了测试门店的铺货业务，我们可以看到一些测试门店带来了额外20%左右的增长，有一些额外的测试增量的结果。