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刚升职新领导如何管理上司与平级关系,刘琪近况

刚升职新领导如何管理上司与平级关系,刘琪近况   文/新浪财经专栏作家 李峰 [微博]  德鲁克总结上行管理有三个诀窍:第一,做事不让老板惊奇,要主动沟通,让老板时时感觉事情处于他的掌控之中。第二,多看老板优点。第三,由衷赞美老板。  …

原标题:刚升职新领导如何管理上司与平级关系,刘琪近况

  文/新浪财经专栏作家 李峰 [微博]

  德鲁克总结上行管理有三个诀窍:第一,做事不让老板惊奇,要主动沟通,让老板时时感觉事情处于他的掌控之中。第二,多看老板优点。第三,由衷赞美老板。

 

。如果不花心思做好上行管理和平行管理,一个领导者就不能确保自己的工作方向与上级的要求一致,就不能确保有效的跨团队跨部门协作。

  如果不花心思做好上行管理和平行管理,一个领导者就不能确保自己的工作方向与上级的要求一致,就不能确保有效的跨团队跨部门协作。

 

  Frank从一家外企的专家转身成为一家国企的经理,如愿以偿走上了职业经理人的道路。他把100%的精力投入到管理团队和业务上。半年过后公司360反馈结果让Frank震惊:下属对他拥戴,领导对他失望,同事对他有微词,客户不知道他是谁。总之,Frank的业绩评估不及格。Frank的感觉一个字:冤。

  从专业岗位晋升到管理岗位,心态转型有五个里程碑:

  第一,定位:认同新角色。详见《新领导之如何心安理得做领导》

  第二,拍板:在不确定条件下的决策,详见《刚升职新领导的拍板难题》

  第三,关系:管理新的利益相关者,

  第四,授权:从自己干到让别人干,

  第五,育人:从培养自己到培养别人。

  Frank败在利益相关者管理。很多技术出身的新领导像Frank一样,新官上任,一心扑在团队上,没有留出精力上行管理、平行管理。这种只关注下属而忽略其他利益相关者的领导风格,我称之为“1”型领导。这样的领导,不是好领导。这样的领导,做到最好,也只是团队士气高涨、团队能力超强。

  士气高涨和能力超强显然非常重要,但是不是领导成效的全部。从领导成效“三力”的角度看,有了动力、能力,还缺一个合力。所谓合力,就是协同作战,目标一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理,一个领导者就不能确保自己的工作方向与上级的要求一致,就不能确保有效的跨团队跨部门协作。

  “1”型领导容易变成本位主义。所以,有国外的专家(TimBrown, 1991;Morten Hansen 和Bolkovon Oetinger, 2001)提倡“T”型领导,在“1”上面加一横,表示平级之间的合作。这位专家并没有提到上行管理。我想这是假定,,上级是个领导力合格的上级,上级会主动与你沟通,让你明确工作方向和重点。

  然而这个假设在很多企业内是不成立的。你的上级,领导力不见得及格。面对领导力不及格的上级,上行管理就显得十分重要。所以,我倡导“十”字型的领导人。他们要向下管团队,平行管理与平级的关系,还要向上管理,主动建立与上级之间信任、支持的关系。

  彼得-德鲁克总结上行管理有三个诀窍:第一,做事不让老板惊奇,要主动沟通,让老板时时感觉事情处于他的掌控之中。第二,多看老板优点。第三,由衷赞美老板。哈哈,西洋马屁精!古今中外,老板也是人,人同此心。我补充两点:第一,在道德和法律边缘铤而走险的老板不跟,第二,在下属面前喜怒无常的老板不跟。碰到这两类老板,走为上策。

  说到上行管理,最难的是,上级也许不只一个!我见过有一位经理人有七个上级。矩阵式结构的组织的特点就是老板多,一个直线上级,就在本地,经常见面,还有一个虚线上级,远在海外,有事邮件联系,开个电话会议,可能一年都见不上一面。

  对于经理人来说,两个老板意见不一致最让人头疼。我的建议是:第一,就像打扑克,你首先要分清大小王。第二,你要以简单的坦诚应对复杂的公司政治。如果你不是个简单的人,你精通权术,好吧,请忽略我的建议。

  平级关系难处理的根源在于:第一,本质上,平级之间是隐含的竞争关系,第二,因为组织设计不可能做到完美,部门之间或多或少会有利益有冲突。

  以我的经验来讲,平级合作的三个基本心态是:第一,包容异己,什么叫异己?异己就是跟自己不一样的人,任何不同之处都有可能让人成为异己。看惯看不惯的人,并与之共事,这是必备的组织觉悟。第二,没人挑头的时候自己要挑头,否则好事就做不起来。第三,别人挑头要捧场

  另外,政治上正确战略上正确的事必做,政治上正确战略上错误的事(例如,奖励你团队中业绩差的上级的上级的亲戚),以及战略上正确政治上错误的事(例如,炒掉你团队中业绩差的上级的上级的亲戚)少做或不做,战略上和政治上都错的事,千万不能做。

  谈到利益相关者,其实,“十”字并不能涵盖所有利益相关者。要求领导人做到“米”字型,也不为过。除了下属、平级、上级,当然还有组织外的利益相关者,客户是其一。其他组织外利益相关者还有:供应商、竞争对手、政府、媒体、公众、家人。利益相关者有多么复杂,取决于新领导的具体职位。

  有的领导人一辈子都没学会跟政府和媒体打交道。这可是两门大学问。家人关系看似简单,其实也有挑战。举个例子,你刚刚升职为经理,你的生活方式必定发生改变,这种改变,将影响你和你配偶的关系。你们双方是否为此做好准备,是一个关键。与其说一个伟大的男领导人背后都有一个伟大的女人,或者一个伟大的女领导人背后都有一个伟大的男人,不如说这些伟大的领导人善于管理他们与家里的那一位的关系。

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  • 编辑:崔雪莉
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